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​何宏生:我们一直在探索改革发展之路

2017-08-23 15:08:17  


专访国药东风医疗总经理何宏生

国药东风医疗总经理何宏生

东风总医院肾病内科

  记者 金妹

  “从辅业到主业是一个令人兴奋的发展目标。”近日接受记者专访时,作为一位在东风医疗事业坚守了34年的老东风人,国药东风医疗健康产业有限公司总经理何宏生毫不掩饰对改革改制后企业发展的渴望和信心。

  国企医院改革是市场经济和企业发展的必然选择

  记者:短短几个月,您从“何院长”变成“何总”,这不仅仅是称呼上的变化,您觉得还有哪些变化,您怎么看待这样一种变化?

  何宏生:2016年国务院发布了《关于印发加快剥离国有企业办社会职能和解决历史遗留问题工作方案的通知》,明确要求2018年年底前,国有企业要完成企业办医疗机构的移交改制。国药东风医疗就是顺应这种改革浪潮应时而生的。这种改革是国家市场经济、国有企业发展到一定时候、到一定历史转折时期的必然选择。对于这个转变,我们也一直在探索,现如今也是水到渠成。

  关于我们的变化,改革改制形式上是一种大的变化,但是这样一种改变对我们来说也并不突兀。东风探索主辅剥离、辅业改制已经走过了一条漫长的道路。这次改革改制我更愿意将它理解成一种重组。这是在两个央企之间完成的,最大的改变就是东风医疗集团从东风辅业转变为国药主业单位。我们原来主要的工作任务就是医疗服务,将来我们的发展格局就是医疗服务加健康产业。也因此,我的称谓悄然发生了变化。但是我们还有一些不变:体制还是国有企业,资产属性、人员的国企员工身份没变,服务东风的责任不会变。

  记者:健康产业作为未来发展格局的重要方面,目前有没有一些具体的方向和计划?

  何宏生:40余年来,在东风各级领导的高度关注与支持下,我们的医疗事业取得了一些可圈可点的成绩。我们现在健康产业的重点就是要把健康东风做实,做得有声有色。我们会把对东风文化的情结和国药集团“关爱生命,呵护健康”的核心理念融合好,保障好东风员工的健康,完成好健康东风的战略目标。目前,我们正在积极探索东风员工健康管理、心理干预(EAP)项目的对外合作,职业病的防治,医养结合等项目。

  记者:6月14日,中国医药集团董事长、党委书记郭建新调研国药东风医疗,对于成立才5个月的国药东风医疗的改革发展给予了充分肯定。您觉得这样一份肯定源自哪些方面?

  何宏生:我们是在国企改制背景下推进的改革,双方的领导都很重视,领导的关心也给予了我们员工很多的信心。东风希望我们改完后能走得更好更远,国药集团则希望我们在发展变革中迎接挑战,面对产业结构调整、体制机制优化、管理效能提升等问题,取得新突破、新发展,我们正朝着既定的发展目标努力前行。

  积极探寻市场发展有利位置

  记者:国药东风医疗现在作为市场主体,成立以来经营情况如何?

  何宏生:“十二五”期间,我们得益于东风公司的大力支持,各方面都得到了长足的发展。我们医院在全国央企医院里面,不论是经营规模、学科建设,还是人才培养、市场竞争能力等方面都是位居前列的;在湖北的49家三级甲等医院里面,我们的综合排名是第13位。新公司成立运行以来,我们口腔医院建设、集中采购供应链整合、健康东风项目等重点工作按照公司战略发展规划统筹推进。目前,我公司正沿着良性发展轨道不断迈进。

  记者:东风医疗集团作为优质资产变成主业,这和您刚才提到的之前对市场经济发展必然趋势的认知和探索,是不是密切关联?

  何宏生:应该说从2000年开始,我们就一直在探索企业医院改革的发展之路。我们尝试了很多的方式,比如移交政府、移交大学、股份制改革、中外合资、寻求上市公司作为战略伙伴、员工持股等。最终,我们选择了国药,一个是为落实国家深化医改和国有企业改革战略部署,第二是大家有这个主动寻求发展的源动力。从辅业到主业,我们要积极在市场上寻找一个发展的有利位置。

  记者:如今,在国药东风医疗的发展过程中,旧的模式和新的发展定位如何兼容?

  何宏生:医疗服务是我们重要的职能,“十二五”期间,我们在东风公司的支持下,医疗服务发展呈现积极向好的态势。新公司成立之后,我们着力推进口腔专科医院的独立运营、第三方医学诊断中心、健康管理中心等重点项目的打造,更好地拓展服务范围,形成新的利润增长点。同时,借助现有的平台优势资源,我们推进优势学科群建设,并在集中采购、供应链管理、信息化建设等方面提质增效,实现良性健康持续发展。

  以顶层设计形成目标感召力和发展感召力

  记者:谈及企业发展规划的时候,您提到一直在跟员工讲,人是改革推进者,可能也是最大的障碍。在推动改革目标实现过程中,怎样让员工成为最有力的推动者?

  何宏生:在所有的改革过程中,人的因素是最重要的。在我们的改革过程中,人的因素应该分为两类,员工和患者。首先,员工认可是我们非常重视的问题,但我觉得这不是一个难题,只要让员工感觉到要选择的伙伴靠谱、目标可行,就能形成一个目标的感召力、发展的感召力。员工在改革改制过程中,思想也是不断波动的,重要的是我们的顶层设计要做好,要知道员工在想什么、关心什么,及时给予明确的答复和解决方案。其次关于病人,我们一直都很重视服务提升,为此我们还专门成立了服务管理部。

  记者:管理层是以什么样的渠道了解员工在想什么、关心什么,如何给予积极回应?

  何宏生:首先,我们干部的思想要统一,形成共识,对员工的宣讲、政策的引导要做到口径一致,目标一致。领导干部通过调研会、下基层、访谈等多种形式,引导员工说实话,说心里话,多角度了解员工思想动态。其次,我们充分发挥党、工、团组织的重要作用,加强教育和引导,做好心理疏导和减压工作。第三,针对员工关注的利益和发展问题,我们通过职代会、座谈会等形式给予积极正面的回应,切实解决好员工的后顾之忧。

  关于员工诉求,我们这种知识密集型企业里,员工虽然也关注个人收入,但是事业的发展、医院的发展是他们最为看重的。东风公司过去帮我们建立的薪酬体制是比较完善的,员工过去的工资也是根据每个月的工作量、考核的情况等综合判定的,改革之后这一方面暂时没有什么变化。

  改革创造了新的发展机会

  记者:东风医疗集团的改革进程,是否如您所说的一样顺理成章?

  何宏生:这个完全得益于之前的企业体制和企业文化的熏陶,二次创业的时候我们已经很好地完善了自身的发展,那个时候也很大程度上鼓舞了士气。我们的改革是在国资委主导下两个央企参与的,还是比较顺利的,这可能和企业的管理风范也密切相关,但是准备的过程也有两三年,中间也有酸甜苦辣。虽然整个过程几经变化,最后的方案和初始的方案相比有很大变化,但是从辅业到主业是一个让人感觉到兴奋的目标。

  记者:在谈自身发展的时候您提到了企业文化,您怎么看待它在改革中的作用?

  何宏生:关于企业文化,最重要的是从感知到内化为行动。以前东风医疗集团的员工有个根本的理念,就是希望医院得到发展。把医院的发展作为我们的责任,这是植根于员工内心的文化。我们的二次创业和改革改制等都得到了员工的支持,不然是很难顺利完成的。特别要提的是,今年4月份,东风总医院完成了新一轮的三级甲等医院评审。这个过程中,大家加班加点、不辞辛劳地努力把事情做好。改革和评审都顺利推进,这印证了我们员工对于医院的情感是系于医院的发展,系于我们服务东风这么多年的文化沉淀。

  记者:您谈到国药东风医疗的改革模式是国资委的第一家,最值得分享的经验是什么?

  何宏生:企业的改制探索了这么多年,我们比别人拥有了更多机会。通过改革我们现在多了一次选择,我们要选择一条适合企业发展、适合新的体制的差异化发展路径。员工稳定问题也是我在很多场合分享经验时大家很关心的问题,我觉得只要足够关注这些问题,有认真的解决方法,再加上国家的政策也很明晰,在改革过程中都不难寻求到答案。难的是职工的情感、未来发展的问题,在改革的过程中要向大家明确。