|  

首页-新闻达人风采

孙涛:有勇有谋的市场“奇兵”

2019-05-16


  记东风公司劳动模范、东风日产市场销售总部华东二区营销中心督导孙涛


  孙涛(左三)在江苏南通举行的东风日产苏中区 “荣耀加冕、巅峰钜惠 厂价万人直销会”现场

  (记者 罗付雄鹰)

  从“厂家人员”到“经销商”,再从“经销商”到“厂家人员”,孙涛在近15年的职业生涯中,始终扎根在汽车市场的第一线。在担任东风日产市场销售总部华东二区营销中心督导的几年里,他敢于担当,善于作为,取得了一份份让人欣喜的市场业绩,成为东风日产抢夺市场的“奇兵”。

  在苏北区——当时排名东风日产全国59个小区中倒数第一的区域,他克服重重困难,制定“复活”三步走策略,使得苏北区专营店由3家增长至6家,5家专营店扭亏为盈,3家专营店盈利超过300万。在苏中区,他创造性提出6大提升策略,使得东风日产在该区域的市占率从2016年的5.6%提升至2019年一季度的9.1%;连续两年该区各店盈利均超300万元。

  制定“复活”三步走策略

  实现苏北区专营店由3家增长至6家,提车同比增长68%,5家店扭转持续多年的亏损,且多家店盈利超300万元。

  2016年1月,河南信阳出生的孙涛重回东风日产,这距离他离开东风日产,有近六年时间。

  2005年从东北大学毕业后,孙涛就进入东风日产,在经销商发展部网络发展科工作,一干就是4年多。

  这4年多也是东风日产高速发展的时期,经销商网络快速在全国布局。他先后负责网络建设、网络企划、VI管理等多项工作,逐渐从一名懵懂的“小白”毕业生成长为独当一面的网络发展专业人士。2010年初,因母亲身体不好,孙涛离开东风日产,回河南老家发展,先后在多家汽车4S店任总经理。

  在“厂家人员”到“经销商”角色的转变过程中,孙涛不仅学会了4S店的经营管理,更学会了如何打造一支敢打敢拼英勇善战的团队。

  2016年2月,重回东风日产的孙涛来到苏北区——东风日产全国59个小区中排名倒数第一的区域,辖区范围为徐州、宿迁、淮安、连云港4个城市。

  孙涛到苏北区的第一件事,就是马不停蹄地走访专营店,了解经销商的真实状况。他发现苏北网络的严峻形势远超想象:首先是融资成本高,由于所有店连年亏损,当地银行均已终止与专营店的融资,使得专营店只能依靠东风日产金融库存融资,门槛高、监管严、财务成本高;其次是投资人信心不足,由于持续多年亏损,导致投资人对东风日产品牌丧失信心,认为“多提车就是多亏钱”,部分店已多月不提车;三是投入少,组织架构不健全,基础管理差。

  解决问题迫在眉睫。经过深入思考,孙涛制定了苏北区网络“复活”三步走策略。

  第一步,逐店拜访投资人,建立信任。在拜访宿迁某店投资人时,对方让孙涛在办公室等了半个小时,并当面表示:如果东风日产政策不好,就持续不提车。孙涛耐心地向对方说明东风日产2017年的规划、年度商务规定和双月商务政策等,经过沟通,该投资人终于放下抵触心理。后来,孙涛通过面对面、电话、微信、邮件等多种方式持续与投资人保持沟通,使其了解东风日产总部和区域的政策和举措,并多次帮他协调解决金融、市场、销售等实际困难。“苦心人,天不负”,该投资人对东风日产品牌开始重视,持续加大投入,宿迁两店的经营也慢慢步入正轨。

  第二步,“一对一”辅导,提升专营店经营管理水平。无论多忙,孙涛坚持每个月到每家店至少走访一次,与专营店团队深入交流。同时,孙涛结合自己在专营店经营管理的经验,针对访店时发现的弱项,现场制定切实可行的改善行动计划,并与各店总经理明确责任人和检查人、整改时间。针对销售战力较弱的专营店,孙涛身体力行,自己做课件给专营店团队培训。他这种全身心投入的工作态度深深感染了各专营店总经理和管理团队,各店务实的工作作风迅速建立起来。

  第三步,打造感心服务体验,提高东风日产品牌美誉度及影响力。孙涛创造性地制定了“迎出门、送感动,三米微笑、一米打招呼”的专营店服务标准,提升客户的到店体验;实行“苏北区数字营销电话标准”等服务体验提升举措,极大提高了东风日产及各店在当地的品牌形象。2017年全年,苏北区专营店由3家增长至6家,提车同比增长68%,交车同比增长56%,5家店扭转了持续多年的亏损,且多家店盈利超300万元。

  “孙涛是我从事汽车行业多年来,遇到的所有品牌里最负责任、最敬业的一线人员。”江苏益昌汽车集团及东风日产淮安益昌店投资人鞠昌明如是说。

  提出6大提升策略

  实现苏中区东风日产市占率从2016年的5.6%持续提升至2019年一季度的9.1%;连续两年该区各店盈利均超300万元。

  2017年2月,孙涛调至苏中区,辖区范围为南通和盐城两个城市,共12家东风日产专营店。这些专营店均为东风日产G16核心战略投资人——江苏太平洋汽车集团(以下简称太平洋集团)旗下企业。该集团的母体店“南通太平洋”专营店曾创造了当年开业,当年荣获“东风日产钻石级专营店”这一全国最高经销商荣誉的奇迹。

  近年来,该集团旗下东风日产专营店越来越多,开始面临缺少盈利模式、财务管理与经营脱节,专营店销量及市占率都不高等诸多问题。

  针对这些问题,孙涛创造性提出“明确战略目标”“ 扩大市场声量”“ 开拓销售渠道”“ 提高成交率”“ 打造服务品牌”“ 重塑盈利模式”6大提升策略。

  在战略目标的引领下,孙涛确定了2017年“我们之所以能,乃相信能”、2018年“优秀太平洋、扬帆再起航“、2019年“优秀太平洋、齐心铸辉煌”的口号,以鼓舞团队;同时,在南通地区全年冠名南通929交通广播早高峰栏目;盐城地区全年冠名盐城105.3交通台晚高峰栏目。双城冠名迅速提升了东风日产品牌的美誉度。

  在将现有专营店展厅作为主力销售渠道的基础上,孙涛提出将数字营销作为重要销售渠道;带领团队通过基础改善,提升销售能力,通过亲自授课及总部呼叫培训、专营店内训等多渠道培训,提升战力,打造学习型专营店;通过开展“迎出门、送感动”“三米微笑、一米打招呼”“5分钟离店致谢短信”“夏季客户车衣”“冬季三杯热饮”等感心细节服务,打造“东风日产”及“太平洋集团”双服务品牌,塑造东风日产良好的口碑及太平洋集团的核心竞争力,客户满意度显著提升,也带动了各店销售业绩的提升。

  同时,通过开展依附于新车的“有偿上牌”“零售金融”“保险”“二手车”“荣耀版”“玻璃卡”“有偿会员”“司乘险”“融资租赁”等9朵“金花”增值业务,实现各店从“单纯依靠新车盈利”到“主要依靠增值业务盈利”的盈利模式重大转变。这些业务的开展不仅提升单车毛利,也保持了新车终端销售价格的竞争力。

  为了重塑盈利模式,刚到苏中区时,孙涛决定先从提升零售金融下手。经过调查,他发现苏中区12家专营店金融渗透率仅为25%,远低于大区平均水平,严重影响了专营店的单台收益和综合盈利。

  于是,孙涛上调各店35%的渗透率目标至50%,带领各店总经理和销售总监赴苏北区连云港润东天澜店学习先进经验(该店渗透率已达60%),学习归来后,立即完善金融人员结构;调整考核机制,设定金融专员和销售顾问考核门槛及阶梯制提成绩效考核;增加广宣物料布置,展厅、洽谈区、展车等多方位物料布置;加强日常数据分析管控,各店每天晨会分渠道分销售顾问对金融渗透率汇总分析;设立各区排名竞赛,每天工作群内公布各店金融渗透率及单台收益,每周对渗透率做排名,落后店做改善报告。经过以上改善,苏中区渗透率提升明显,2017年全年金融渗透率达52%,极大提高了各店的收益能力。

  有心人的每一分努力,都不会白费。近两年,在苏中区合资品牌销售总量持续下滑的严峻形势下,苏中区东风日产销量逆势增长,市占率从2016年的5.6%持续提升2019年一季度的9.1%;连续两年该区各店盈利均超300万元。

  因为出色的业绩,孙涛被评为东风公司2018年度劳动模范。